独家专访｜珍味小梅园：为什么线下社区是预制菜的最优解？
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作者 | 楚晴
编辑｜Siete
和 2021 年月均至少一轮千万级融资相比，今年资本对预制菜新锐品牌的投资热情锐减，不过「珍味小梅园」似乎没受多少影响。
1 月 18 日，珍味小梅园完成由百度领投的 B+ 轮融资，和上一轮融资前后相隔仅 3 个月。
珍味小梅园成立于 2019 年，定位新中式预制菜，产品包括家常菜、特色面点、家宴菜、网红菜四大系列。珍味小梅园切入赛道短短两年，已先后获得来自零一创投、创新工场、虢盛资本、星陀资本、清科资本等知名机构共 5 次投资，最近两次融资累计过亿，俨然成资本界的「宠儿」。
「珍味小梅园」菜系
预制菜，也称半成品菜，按食用方式可分为即食、即热、即烹、即配四类。3 月 10 日，艾媒发布预制菜行业报告称，去年国内该市场规模超 3400 亿元，预计将以每年 20%+ 的增速拓展，有望成为下一个万亿级市场。自上世纪 90 年代起，国内预制菜市场主要集中在 B 端，近年受疫情宅家经济、一人食等概念影响，C 端需求成新消费蓝海。
头部玩家的嗅觉是敏锐的。传统餐饮如「西贝」，中央厨房如「千味央厨」和生鲜电商如「盒马」等无不加快发力预制菜。也有老玩家已经受益。此前深耕半成品菜十余年不温不火的「味知香」，在去年 4 月上市为“预制菜第一股”，股价一度断层领先数支食品企业龙头股。与此同时，新锐品牌林立。天眼查显示，截至今年 1 月底，国内超 6.9 万家预制菜企业约六成创立于近 5 年内。
而在味知香重点覆盖的华东市场，珍味小梅园悄然成为后起之秀，并用一系列数据证实其增长路径的可行性：
2021 年 1 月，珍味小梅园先后登上薇娅、李佳琦，交个朋友等头部直播间，迅速打造出老上海葱油饼、金汤酸菜鱼等单品销量累计约 20 万份的爆款；
2021 年下半年以来，珍味小梅园在上海新拓 30+ 线下专营店，日均销售额最高可达 5000+ 元；
2021 及 2022 年春节期间，珍味小梅园年夜饭套餐达成近千万元 GMV ……
无独有偶，论线上以大单品起量，叮叮懒人菜合作抖音达人，操作出了单平台月销千万的爆款；论线下布店，味知香、好得睐等早已进驻华东部分社区——如果说去年面对尚在发育中的市场需求，珍味小梅园打赢了「生存战」，那么今年则将加入各类品牌逐鹿的「天王山之战」。
回顾过去的一年，老牌预制菜企业味知香都难逃股价被腰斩，为何成立不到 2 年的珍味小梅园屡获资本青睐？在预制菜行业，品牌能驾驭强势的渠道吗？相比于其他押注线上的品牌，珍味小梅园从创立至今重押线下的逻辑是什么？刀法研究所邀请到珍味小梅园的创始人浦文明，就业内关注的上述问题进行了最新探讨。
01
做饭 ≠ 外卖
预制菜人群的背后核心其实是宝妈
2020 年复工后不久，彼时的浦文明正在饿了么「有菜」负责采购及供应链，一则数据引起了他的注意：
饿了么成交数据反馈，预制菜销售占比从 2019 年的 9% 增至 2020 年疫情期间的 20% ，其增速为冻品品类的 10 倍。
浦文明具备十余年市场调研经验，比较了解预制菜上下游情况。有了这项数据，加上对餐饮巨头在预制菜领域新动向的观察，他意识到，预制菜 C 端市场的需求扩张并非偶然，而疫情因素不过加速了这一过程。
2020 年 7 月 31 日，浦文明离开饿了么。次日，他便投入到预制菜创业项目中。
一开始，团队只有 3-5 人，浦文明负责熟悉的供应链业务，其他同事几乎都是他在饿了么的朋友，其中两位合伙人分别负责线上运营、营销，另有同事负责渠道。同时，浦文明通过自己积累的工厂资源，顺利将菜肴产品线的合作工厂变成珍味小梅园的股东，解决了项目启动期的供货问题。
在互联网公司工作多年，浦文明和团队深知洞察和抓住年轻人群需求的重要性，一度执着于「教育」受众，尤其是外卖消费人群。
珍味小梅园曾在第一年推出一款惠灵顿牛排，希望通过开发免去繁琐制作步骤、口感优良的新产品，吸引年轻人对预制菜的兴趣。事实上，惠灵顿牛排曾和老上海葱油饼、金汤酸菜鱼共同成为品牌当年的热销款。
珍味小梅园惠丁顿牛排产品图
但当浦文明和团队复盘时，发现消费者大盘并非他们刻意「教育」的 Z世代，而是由 30-45 岁宝妈组成；线下受众人群年纪更大，可达 50+ 岁。
团队立刻转换视角，总结现实和固有认知出现差异的原因：对许多年轻人而言，外卖是他们整个「解决吃饭问题」的消费场景，短期内很难改变「外卖」人群的消费习惯。既然珍味小梅园的目标受众已具有两大共同点，一是有家庭，二是有「做饭」习惯和需求，那么，解决家庭「做饭」问题便是珍味小梅园现阶段的主要矛盾。
有了明确的方向，在产品 SKU 的确定中，珍味小梅园首先参考饿了么等平台上点击率最 TOP 的外卖品类，选择酸菜鱼、宫保鸡丁、鱼香肉丝等家常菜，辅之以麻辣小龙虾、蒜蓉粉丝扇贝等人气网红、工艺相对繁琐的单品。
在产品定价上，珍味小梅园追求性价比，大多数单品售价区间就在 20-39 元，这背后有一个逻辑：既然消费者购买预制菜并不能享受线下餐饮的服务和环境，那么就要摒弃餐饮思维，采用零售的定价策略。按照利润率红线，线下专营店、大小商超等活动折扣最高可达 88 折，天猫旗舰店更推出 99 元任选 5 件的长期促销活动。
珍味小梅园天猫官方店 SKU
根据上述战略定位等细节，可见珍味小梅园的业务线清晰。实际上，创始团队的一线经验背景、自身的执行力和脱胎于阿里系的组织架构，也对整个创业项目的运行起到了一定作用。
一方面，在产品性价比、直播电商带货等因素助推下，珍味小梅园的订单需求量可能出现不定期的激增。例如贾乃亮抖音直播间单次预估可售出 2 万单，此时，合作工厂作为珍味小梅园的股东，会优先为该品牌加工制作。通常情况下，工厂库存能够保证珍味小梅园 1 个月周转 4 次，基本可覆盖菜肴类产品的订单需求。
另一方面，珍味小梅园创始团队大多来自饿了么，各环节 leader 注重结果导向。公司现有员工 200 多人，其中近半为销售员，以业务为中心，追求效率。据浦文明透露，珍味小梅园今年的目标是「所有业务部门都不允许亏钱」，而珍味小梅园对现金流强管控的做法，也与资方对投资回报的期望相一致。
可以说，珍味小梅园在预制菜赛道的起步并不算早，但其背后团队的经验洞察贴近市场，致力于消费者真实需求迭代，组织架构注重管控，无一不是作为新锐品牌的加分项。
02
预制菜：
渠道驱动，而非品类驱动
在一线工作多年，浦文明坚信预制菜并非以品类驱动，而是以渠道驱动。尤其考虑到「做饭」人群契合社区消费场景，抢占线下市场是珍味小梅园的重中之重，但在实际推进过程中，团队遇到了不少难题。
2020 年 11 月，珍味小梅园成立小 B 事业部，试图合作中小商户触及社区网络。然而当团队对接经销商洽谈铺货时，经销商对这个新锐品牌并不感兴趣，一是没有特别大的品牌声量，二是合作创业团队，可预见的风险颇多，故而经销商常常会给团队提出许多严苛的要求，甚至详细到货架等各种细枝末节。
很快，团队索性牺牲了迅速铺量的做法，选择组建 20-30 人的团队，前去 BD 上海各个区域的小商户。虽然和合作经销商高举高打的方法相比，自建团队 BD 的进度相对较慢，但经过团队一年的努力，珍味小梅园已经覆盖上海的 1800+ 个小网点，迈出了扎根大街小巷的一步。
而经过与经销商的几次谈判，团队认识到品牌力决定了一切。受直播电商的启发，他们想到了线上渠道的信任背书作用。
仍是从身边的资源入手。珍味小梅园首先找到阿里巴巴的商家运营，顺利对接到了一些淘系主播，更在 2021 年 1 月登上薇娅直播间，单品手工无骨鸡柳卖出了近 25 万包，月销过三百万元。通过合作头部主播、薄利多销的形式，珍味小梅园迅速在淘系电商打开了局面。
去年下半年，珍味小梅园发力抖音寻求二次增长，主要分为「三步走」：
第一步，先把抖音当成普通的卖货渠道来做，同样从头部达人直播带货做起，包括合作交个朋友、贾乃亮等，将旗下个别单品打造成人气爆款。
第二步，在获取流量、初步形成品牌认知的同时，借助抖音运营的指导，发力自播内容产出，强化品牌力。
第三步，珍味小梅园逐渐减少纯流量路线，转而选择合作一些中腰部达人，通过输出内容为品牌直播间导流，现阶段品牌自播 ROI 稳定在 1:5、1:6 左右。
经过这套组合拳，珍味小梅园的影响力也得到了提升，并于今年被评为「抖品牌」。显而易见，作为电商渠道，抖音非常欢迎这种已经「自带流量」的品牌，而线下渠道同理：结合线上的销量成绩，团队再去 BD 线下店铺相对顺利了许多。
至此，珍味小梅园跑通了“让利消费者、合作 KOL -依靠大单品、线上渠道起量- KA 渠道信任背书-进驻线下大小商店”的模式。
在此过程中，渠道和品牌之间的相互角力也值得关注。以珍味小梅园长期合作的生鲜电商平台为例，盒马、叮咚买菜等也已推出自有预制菜品牌。
当然，在浦文明看来，目前品牌和渠道的关系尚不能叫做「竞争」，更多的是「合作共赢」。准确而言，渠道跟品牌永远在相互博弈，“如果品牌出了爆款，将来比如说可以跟盒马联名，最终销售额还是归属于品牌；但如果品牌力表现不佳，这种竞争在所难免，甚至会被渠道淘汰。”
对珍味小梅园这样的预制菜新锐品牌而言，没有被渠道淘汰，平安度过了去年的「生死年」，今年要「活得更好一点」，首要目标就是突出品牌力，势必绕不开营销推广。
2022 年春节，珍味小梅园抓住年货节前后一个半月的档期，合作新潮、分众，密集地做了一波 TVC 投放。作为珍味小梅园首条品牌 TVC ，短片通过展现不同年龄段消费者下厨的场景，重点突出“轻松做好菜”的产品定位。
虽然无法获取直接的转化率，但有一组数据可参考：品牌于 1 月 23 日首次投放这则 TVC ，此前京东平台日均销售额在 2-4 万，到了 26 、27 日，每天交易销售额都在 20 万。另外，珍味小梅园今年「过年不打烊」，但还是低估了消费者的需求。到节前最后一周时，线下年夜饭套餐的内置包装袋由于合作工厂休假严重缺货。尽管如此，年夜饭套餐仍累计售出 1 万多套，达成近 1000 万 GMV 的成绩。
与此同时，珍味小梅园也统一了产品外包装，采用小包装、更年轻化的 UI 设计，让品牌形象更有辨识度。
特别地，浦文明向刀法研究所表示，可能会在今年五六月份或者下半年官宣品牌代言人。双方将围绕年夜饭主题合作一则新的 TVC ，届时将通过地铁、楼宇等各个曝光量大的渠道进行「大手笔」投放。
不可否认，珍味小梅园和许多预制菜创业公司一样吃到了疫情红利，而针对如何从零开始培养品牌的议题，珍味小梅园采取了「流量先行+产品和服务跟进+阶段性密集营销提升形象」的思路，率先抢占消费者心智，避免纯粹的低价竞争，为持续打造品牌力争取了先机。
03
重押线下社区
打造品牌的「毛细血管」
珍味小梅园大本营在上海，这并非创始团队偶然为之。
上世纪 90 年代，以肯德基为代表的快餐品牌进入中国市场，北上广深等高线城市相继出现了净菜、半成品菜、快餐料理包等加工配送产业。选择上海这种对预制菜相对熟悉的市场作为创业第一站，可大幅度降低消费者教育成本。
前文提到，珍味小梅园找准了线上流量，带动品牌在消费者面前的高频曝光。实际上，珍味小梅园并非纯粹的大单品策略，而是在掌握其中的爆品方法论后，提高产品研发效率，持续根据消费者需求推出新品。目前，品牌累计已有 40-50 个 SKU，其中前 10 个人气单品就占了珍味小梅园 70% 的总销售额。
当然，消费者可能会对金汤酸菜鱼、老上海葱油饼等爆品有所感知，但对珍味小梅园品牌、预制菜概念仍是模糊的。退一步讲，即使在经营者眼中，商超货架上，预制菜、冰鲜菜、冻品不做区分混放也司空见惯。
或许，具备工厂资源能形成一些壁垒？也不尽然。除非合作工厂掌握突破性的核心技术，例如预制菜无须高温灭菌、无须冷冻即可通过某种技术常温保存，这样在制作工艺和食材口感上和竞品拉开差距。但大部分工厂并不存在所谓绝对的技术壁垒，只有生产成本高低的差别。
因此，对预制菜新锐品牌而言（尤其是一些停留在线上走量阶段的品牌），短期内的大单品策略可以造就「网红」身份，即便产品的口味和竞品有千差万别、生产成本更低，也不能作为品牌的长期壁垒。
现阶段，预制菜新锐品牌的壁垒可能只剩下渠道，即谁的品牌力最先渗透用户，谁才能赢下一局。
在线上、线下渠道中，珍味小梅园侧重于发力后者。
一方面，线上运营已经形成一套通用方法论，品牌做好内容团队人才储备，正常投放流量、按计划输出作品即可；另一方面，团队经过实地考察，发现一些街道老旧的大卖场、农贸菜场生意越来越差，相反，便利店、卤味专营店等相对洁净的社区店受到更多青睐，这种线下消费升级对增设预制菜专营店形成利好。
从去年 8 月起，珍味小梅园在上海试点开设预制菜专营店。和味知香、好得睐等老牌预制菜不同，珍味小梅园只做旗下产品的销售，追求自身品牌性质大于销售性质。
在经营社区专营店的过程中，珍味小梅园发觉线下消费者对预制菜是「有需求，没供给」的情况：珍味小梅园龙茗路、凌云路、殷高西路、金口路这几家店都是日均销售额 5000+ 元的「王牌店」，部分专营店月销售额过 20 万元，这些数据进一步验证了其社区战略的正确性。
建立了初步的信心，珍味小梅园开始加大线下投入，并确立了小 B 端争取 10 个点净利润的目标。
截至目前，珍味小梅园共设立 30+ 个线下社区专营店，包括店中店、社区独立店等形式，具体拓店模型尚在测算中，预计会在今年四五月份启动对外的招商项目。浦文明对此有一个判断：预制菜专营店能不能开成 1 万个店，意味着这个领域的市场能否真正做起来。
而这些融入社区消费场景的专营店，也与珍味小梅园早已入驻的大型商超、中小商店的品类形成联动，无时无刻不提醒消费者这一预制菜品牌的存在。
珍味小梅园计划以线上线下全渠道铺货，让消费者通过各种方式都能买到自家产品。特别是在线下，重点做好 TVC 等大量物料投放，让用户对珍味小梅园产生印象，通过线下分众引爆，铺设到二三线城市乃至全国市场，「持续教育年轻用户」。
珍味小梅园想要走出上海及华东地区的愿望似乎不难实现。当前，每天都有来自全国各地分销商主动联系品牌总部报需求，受此激励，珍味小梅园决定在年内主动打造几个城市级的线下分销商。眼下，武汉、深圳、江苏、北京等地区的分销团队已陆续组建完成。
同时，在预制菜生产链路的上游，珍味小梅园也有自建工厂的打算。主要因为业务持续扩张，合作工厂一年产能为 3-4 个亿，而珍味小梅园今年的目标 GMV 高达 5 亿，已无法覆盖需求，预计建厂计划可能在明年启动。
回到预制菜最初的行业定位，其横跨了两个大的赛道：B 端是 3-5 万亿的餐饮市场，C 端则是 3 万亿的生鲜市场。
珍味小梅园从预制菜这个切口入局，和其他创业者类似，团队一直在思考如何将 2B 和 2C 更好地结合起来，如何构建更强大的品牌力，如何回归产品，打造更完整的壁垒……实际上在公司第一天成立的时候，团队就在思索能不能做成一家市值 100 亿美金的公司。
浦文明深知，围绕预制菜创业不是终点，无论是撑起 B 端和 C 端日益增加的需求，还是丰富公司体量，至少都要通过 2-3 个品牌，甚至包括餐饮、卤味等品牌一起来完成。“至于产品壁垒，保质期三天甚至更短的冰鲜菜或许是一个答案。”
04
分析师点评
预制菜行业有绝对的壁垒吗？恐怕未必。
一则，半成品菜这个概念范围太广，净菜、料理包、卤味等等，谁都可能半路杀出成为对手。
二则，买量、技术、渠道、营销……每个环节似乎都可以复制。当品牌将这些招数出完，消费者更愿意听谁的故事？
实际情况是，在市场发育早期乃至中期，品牌的渠道铺货和营销推广能力缺一不可，正如元气森林、妙可蓝多所印证的那样，或抢占便利店货架，或通过洗脑 TVC 打入下沉市场，一跃成为消费者耳熟能详的品牌。
就 C 端消费者心智而言，预制菜创业者们面对的是一片蓝海。品牌与品牌、品牌与渠道之间还在共同进行市场教育，产品之间大同小异也无可厚非。而经过这两年的优胜劣汰，2022 年内必然迎来一波品牌扩张：品牌认知度和线下动销情况将成为划分头部、中腰部玩家的分水岭。这对于完全押注大单品、仅依赖买量带货的玩家而言并不是什么好消息，这类品牌的生存空间大概率会被进一步压缩。
以不断迭代需求的互联网思维，结合社交营销手段，让品牌影响力直接接触受众，抓取最大公约数的消费者，这是珍味小梅园的策略。站在今天，没有人能保证做到这些是否可以让品牌常青，但至少能取得先入局者的红利。而最终，赢得消费者认可的一定是优质产品。
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